美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司,1892年爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并,命名为通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,1939年国内所辖工厂只有三十几家,到1947年就增加到125家,1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外,它逐步合并了意大利、法国、德国、瑞士、英国等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有:欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、银河官方官网非洲1家。到1976年底,它在24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。
美国通用电气公司文化变革理念,表现为“GE”善于“掌握自己的命运”,善于掌握企业中员工的情况和潜能,善于聘用和选拔优秀的管理者,其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众,争取全体员工的合作,并形成影响力,使相信远景目标和战略的人们形成联盟,得到他们的支持。
GE在1981年时,生产增长远远低于日本的同类企业,技术方面的领先地位已经丧失,公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后,从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇指出,世界在不断变化,我们也必须不断变革,我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力,认清形势、认清市场和顾客、认清自我,从而改变自我,掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒,让全体员工感到变革的必要性”。
韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论:如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中,它会立即跳出来以免一死。但是,你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热,则青蛙不挣扎,直到死亡,因为到水烫得实在受不了时,青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王,GE决不能像冰中的青蛙那样,面临危险而得过且过,否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年,在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家:
公司必须在竞争中获胜,必须赢得顾客才可能提供职业保障,企业发展了,职工才有晋升的机会。
一句话,是市场和顾客提供了职业保障和职位,企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求,这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使他们感到这是自己的事业,是实现理想和自身价值的场所,并以此心态经营企业。
韦尔奇认为,管理的关键并非找出更好的控制员工的方法,而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制,给员工更多的权力与责任,让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出,正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革,创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制,使其成为企业界的奇迹。
韦尔奇认为,原先的科学管理回避企业中人的情感问题,而员工总是带着情感工作。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量,主张要赢得员工的”心”和“脑”,公司员工心往一处想,企业才有凝聚力,大家开动脑筋,人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上,人家都来为企业的未来描绘蓝图,为实现企业的目标而努力,企业就无往而不胜。
公司的策略是对资产进行重新组合,只保留那些在市场上出类拔萃的属于公司,达不到这个目标就出售或关闭,同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司),发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识,公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为,真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通,大家总能取得共识。
他们有一个培训中心,每年可以培训1万名企业骨干,在这个培训中心,企业员工可以和总裁进行面对面的辩论,也可以抒发不满、提出问题和建议,目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题,主管必须采取行动,组织目标小组提出解决方案,到目前已经有20多万人参与了这项活动。
1、建立信赖,每个员工都要坦率直言,不必担心因提意见而影响到自己的前途;
2、赋予员工权力,第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多,公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任;
4、建立新范例:把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍,除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签,铲除公司对外联系的高墙,进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。
聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题,也是企业最关键的问题。韦尔奇说过,只顾企业短期利益,任何人都能做到,只顾长期利益,任何人也都能做到,如何平衡这两者最难,能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中,选拔人才的科学管理方法是最重要的。
第一阶段,由EMS(公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选,并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体,它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划,这些人员除了记载候选人的绩效表现外,还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。
第二阶段,由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评,内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。
第三阶段,将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会,由董事会最后作出裁决。
上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法,一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察,最后理性地确定最具有资格的人选,这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范,也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。
一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力,能更好地沟通,在“硬件”上,韦尔奇通过他著名的“数一数二”战略来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气;在“软件”上,则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到:“如果你想让车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。”
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说 ”有人告诉我他一周工作9个小时,我会说:‘你完全错了,写下20件每周让你忙碌90小时的工作,仔细审视后,你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’”。相比之下,我们就太喜欢“形式”了:赞美“勤奋”而漠视“效率”;追求“数量”而不问”收益”;甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的,但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己:这件事是必须要做,是必须由我自己来做吗?那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵?
韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情变得枝繁叶茂。”
韦尔奇又提出了一个扩展的概念,其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为:当我们想要达成这些看似不可能的目标时,自己往往就会使出浑身解数,展现出一些非凡的能力;而且,即使到最后我们仍然没有成功,我们的表现也会比过去更加出色”。
“年终时,我们所衡量的并非是否实现了目标,而是与前一年的成绩相比,在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时,我会以正日的酬赏来鼓舞他们,因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚,大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气,“扩展性目标”只是一种激励的手段,而并非考核的标准。
精简、速度和自信原则----“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信,自信可以使复杂的问题简单化,而简单的程序可以保证快速的应变。
(1)、韦尔奇坚信 “单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么“精简”的内涵是什么呢?
一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
二是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程”,从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后,员工便可以对全局一目了然,也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的,使作业的速度与效率大大提高。
(2)、对于速度,韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信:只有速度足够快的企业才能继续生存下去。用他一贯的主张速度的原则表述便是:
(3)、自信,韦尔奇甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三宝。他的看法:迅捷源于精简,精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重:
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